睿博恩重生笔记 作者：李坤泽
来源：睿博恩重生笔记
这家企业不是一家普通的黄酒厂。它的根扎在1908年的柴桥鼎丰酒坊；它的魂是傅勤峰用近四十年代代相传的酿造火种。1986年，他31岁，揣着300元、带着12名员工，从一家乡镇小酒厂干起；2002年，兼并收购国营宁波东风酒厂；2004年，正式组建宁波阿拉酿酒有限公司。他是国家级高级酿酒师、国家级高级品酒师，中国酒业协会常务理事、宁波市酿酒工业协会会长，被业内称为"宁派黄酒第一人"。深耕黄酒近四十年，66岁那年，他撞上了人生最大的坎。睿博恩复盘这个案例，不是因为债务规模有多大，而是因为它提供了一个极具参考价值的判断样本：当创始人选择"不跑路、不停产、不裁人"时，企业重生的概率会发生怎样的变化。
危机：一纸合作协议拖垮三十年基业
阿拉老酒的困境，源头不在主业。傅勤峰自1986年投身黄酒，一路顺风顺水。到2010年代，企业手握多项专利，坐拥黄酒发酵工程技术中心，产品拿过布鲁塞尔国际评酒会银奖、"中国历史文化名酒"等荣誉，早早戴上"浙江老字号"的金字招牌。转折来自一次与外资的合作洽谈。对方描绘了"合作上市、走向全球"的蓝图，傅勤峰签了字。签约不到一年，外部环境突变，外资合作方要求撤资。外方一抽资，资金链骤然紧绷，多家银行动起抽贷的念头。到了2021年8月，4亿余元债务彻底压断了资金链，15起执行案件把生产线逼到停摆边缘。一纸合作协议，几乎拖垮了三十年的基业。
破局：三个关键决策守住企业的信用
傅勤峰在危机里做了三个关键决策。第一，不停产。从危机爆发那天起，阿拉老酒的生产线从未停过。睿博恩服务制造业困境企业时反复强调一个判断：一旦停产，设备会锈蚀，技术团队会流失，客户会转移，企业就算债务清零，也失去了持续经营的能力。傅勤峰守住了这条底线，北仑区政府的数据显示，自2022年以来，企业在重整期间实现逆势增长，持续保持盈利。第二，不裁人。200余名员工的工资，从危机爆发起没欠过一分钱，也没裁过一个人。傅勤峰的话很朴素："30多年的心血，200多名员工，不少债权人是多年合作的上下游伙伴，我要是倒下了，他们怎么办？我必须顶住！"第三，主动跑供应链。年过六旬的傅勤峰，半年内跑遍60多家供应商和100多家经销商，一家一家地谈。他不是在"公关"，是在用个人信用为企业续命。当创始人愿意拿自己的信用做担保，上下游才愿意陪他扛过最难的时刻。这三件事，构成睿博恩判断困境企业"值不值得救"的核心标准之一：创始人的信用是否还在？上下游是否还愿意相信他？团队是否还愿意留下？阿拉老酒对三个问题的答案，都是肯定的。
重整：府院联动＋国资入局，"保品牌、保就业、保产业链"
这是一场耗时四年多的长征。2021年12月，北仑法院裁定受理阿拉酿酒重整一案，指定重整清算（帮扶）组担任临时管理人，探索"破产重整＋预重整"模式。此后几年，在法院准许下，企业一边在管理人监督下自行经营、一边偿债，这正是"不停产"能坚持下来的制度前提。为了争取国资，北仑法院和管理人多次奔走，提交多份专项报告分析企业的经营现状与前景，创新运用逆向思维推进"出售式"重整，提前拟定投资人引入后的分配模式，最终赢得最大债权人TCC集团及其他担保债权人的支持。2024年12月31日，宁波市国资委的一纸批复落地：同意国企参与重整。2025年4月底，优化后的重整计划草案高票通过；5月28日，北仑法院裁定批准；10月，确认重整执行完毕。重组方的构成，是这场重整的关键。在宁波市、北仑区两级政府和市国资委的协调支持下，宁波农商发展集团（持股34%）携手北仑区农业投资集团及两家民营资本，共同完成了对阿拉酿酒的司法重整。这也是浙江首例由国有资本牵头的黄酒企业重整案。重整完成后，阿拉酿酒从纯民营企业，转型为混合所有制企业。国有资本的入局，不仅带来资金，更带来信用背书和渠道资源。对一家以"老字号"为核心资产的企业而言，国资背书本身就是品牌信用的重塑。
重生：出口占比超25%"中国三得利"
重整之后的阿拉老酒，经营数据给出了正向反馈。产品已打入欧美市场，出口业务占到总营收的25%以上，整体利润同比增长约15%，今年的目标直指20%。傅勤峰给企业定的目标，不是"恢复历史最高水平"，而是转型为"中国的三得利"，从单一黄酒品类，向更广泛的低度酒饮市场延伸；从区域性品牌，向全国性乃至全球性品牌拓展。走进他的公司，杨梅酒、青梅酒、清酒、起泡米酒、米酒、料酒，甚至果汁饮料排满货架。这家百年老字号，正在用新产品线回应新时代。这个目标能否实现，还需要时间验证。但至少，这家百年老字号，活过来了。
睿博恩的思考：阿拉老酒三个关键判断
第一，创始人的"信用"，是困境企业最值钱、却从不进报表的资产。阿拉老酒能撑到重整落地，不是因为它资产有多好，而是因为傅勤峰用近四十年经营，为自己和企业攒下一张"信用网络"。60多家供应商愿意继续供货，100多家经销商愿意继续合作，200多名员工愿意留下来，这些都是"信用资产"。在睿博恩评估困境企业时，这是比财务报表更重要的判断维度。第二，"不停产"，是制造业重生的底线。傅勤峰守住的，不只是一条生产线，而是企业的"造血能力"。如果连产品都停产了，债权人看到的是"死企业"，投资人看到的是"空壳"，没人愿意往里投钱。睿博恩在祥光铜业、齐鲁特钢等案例里反复验证同一条逻辑：破产可以，停产不行。第三，国资入局的时机与角色，决定了重整的成败。老字号品牌具有区域公共属性，承载的不仅是商业价值，还有文化价值和就业价值。当纯市场化重整找不到合适投资人时，国资介入既解决资金问题，也解决信用问题。但前提是：企业有真实的产业价值、团队愿意配合、创始人愿意让渡控制权。傅勤峰接受混合所有制转型，本身就是一种企业家格局。
结语：睿博恩观点提炼
1986年300元起家，2021年面对4亿债务，2025年完成重整，2026年出口占比超25%：近四十年的黄酒生涯，浓缩成"东海酒王"到"被传跑路"再到"逆风翻盘"的完整曲线。如今，这位七旬老人正站在一条新的起跑线上。他的故事，和睿博恩十三年来服务过的上千家困境企业一样，指向同一个结论：企业的重生，从来不是靠运气，而是靠创始人在最黑暗的时刻做出的那个选择：是倒下，还是往前走一步。傅勤峰选了往前走。哪怕走得很慢，哪怕走了五年。"我没跑路。"这四个字，是他对自己、对员工、对债权人、对这个百年品牌，最硬的承诺。
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